新零售 新选择——阿利与艾德O2O与精益运营实践
2019-10-24
所属行业：餐饮
应用产品：金蝶K/3 Cloud
摘要：如果说转型是这个时代所有企业都必须正面面对的问题，那么餐饮行业一定是处在风口浪尖的。现阶段下，一方面有着各类餐饮互联网服务的平台，改变着餐饮行业的生态，例如美团、饿了没；一方面，是餐饮企业自己的创新，例如微信支付，微信会员，以及各类的先行者的学说，例如关于激活的《海底捞，你学不会》。但餐饮企业该如何升级？ 味道，这一餐饮产品的关键。标准，这一餐饮行业长久的短板。或许今天的转型必须首先回答上述的两个问题，前者关乎客户，后者关于效率，两者结合提供给客户最大的价值。因而，转型需要回归，如何更好的连接到自己的客户？如何更好的提供极致的服务体验激活客户？如何激活内部的服务和经营水平？以及如何标准化运营，提升餐饮企业的运营效率？
重庆阿利与艾德餐饮管理有限公司，如今在中国已是一家多重业态的餐饮公司。其成立於1997年，经过15年的高速发展，形成咖啡西餐厅、犇法式铁板烧餐厅、韩鹤亭韩国烤肉餐厅、七里香日本料理精致铁板烧自助餐厅、老冒的烟囱意大利餐厅、巴黎粮甜甜品店等业态。
其经营团队本着对各国美食之追求与狂热，精益求精，不断地在研发各种多国料理美食，如今已在各地均以建立了极具特色之知名度与相应的口碑。1999年后陆续于重庆、上海、成都、无锡开出几十家直营之连锁餐厅，为求品质之稳定与永远的口碑，坚持不开放加盟，专精於本业之经营与管理。其美食之特色更是当地报刊杂志和网络争相追捧之餐厅，且成为本地同行甚至国外同行学习模仿之对象。
一、解读“新零售”
消费驱动，贴近消费者心理
餐饮行业竞争激烈，为保证企业在激烈竞争的餐饮行业下快速发展，如何掌握到消费者资源是阿利与艾德急需要解决的问题，企业需要一套可以直接连接消费者，并能增强消费者满意体验的系统软件。并且切合今天移动化应用的趋势，通过客户移动化软件，服务客户并实现流量统计、客户数据分析、消费习惯分析等，进而提升产品。
模式创新，精细管理经营效益
随着公司的发展壮大，传统的以门店为主的人工管理的模式已经不能满足门店管控的需求。总部不能有效的监管下属门店的物流、收入等状况，不能保证数据真实性和及时性，不能有效的防范各类管控风险。希望建立起规范、有效、准确的业务管理系统，从而满足企业核算管理需求。
产品质量，增加客户满意度。
为了更好的促进相关菜品的发展， 阿利与艾德餐饮集团主要设立有3大事业部，犇法式铁板烧事业部、西餐厅事业部和自助餐事业部（中央加工厨房），事业部在各大省市均开有分店，通过事业部制的规划，使得内部餐饮产品精细化管理、质量不断改进、贴近用户喜好，获得了餐饮市场良好的口碑。
业务延伸，多元化、联盟经营、产业延伸
未来餐饮行业的发展，是产业链的融合和创新模式的转变，创新是这个行业的核心要求，阿利与艾德公司在互联网+的大环境下，需要思考如何进行消费者体验的增强、异业联盟、多元化等发展需求，通过强大的联盟阵营，打通企业上下游，实现互助互利、共谋发展的餐饮规则蜕变。在互联网大势所趋的环境下，集团希望结合O2O的一些思路，打造餐饮移动应用平台，实现智能化订餐。未来，随着O2O思路的深入应用，考虑在云平台上实现多个餐饮企业的战略联盟。
二、新零售建设目标
基于上述4个方面的需求分析，阿利与艾德急需一套成熟的系统：将财务、供应链、中央库房、中央厨房、门店前台、云之家、O2O等方面业务功能合理集成，建立企业级的信息一体化管理平台。通过信息一体化管理平台的建设，用于实现企业管理和业务信息的集成化，实现对企业人、财、物等各方面资源的有效整合，提升客户为核心的管理能力，强化企业内部控制，对业务活动进行有效监控，实现信息共享，资源优化配置，提升决策支持以及信息交换的能力，为企业的绩效考核和经营决策提供有力支持，进而不断提高企业管理水平。
阿利与艾德整体信息化项目主要实现以下几个主要目标：
◆ 建立统一的企业信息平台，加强全公司业务处理的集成化及信息资源的共享，支持各业务环节。
◆ 通过供应链系统建立集团统一采购业务，规范供应商的同时控制采购成本。
◆ 通过中央厨房系统规范产品BOM清单，控制生产加工计划及加工进度，提高产品的库存周转率，避免过期产品出。
◆ 建立以中央库房为配送主体的集中配送业务，对门店要货、收货业务进行有效监控及跟踪，提升门店库存周转率。
◆ 建立组织间结算关系，并制定组织间结算价格，实现组织独立利润核算。
◆ 搭建O2O业务平台，实现微信点餐、下单、支付、呼叫服务、评价等业务，直接连接消费者。提升与消费者的互动空间及相应时间。
◆ 搭建云之家云服务平台，实现移动审批、移动监控等移动业务，实现扁平化管理与沟通。
三、迈向新零售的三个步骤
在上述目标确定的情况下，阿利与艾德进行了全面的信息化系统建设，涵盖财务、供应链、餐饮配料、会员管理等方面内容，通过K/3 Cloud系统的搭建，实现集团对下属公司统一的监管，同时实现下属公司从采购、加工、销售、结算、会员管理等全过程的运营管控。通过经营分析平台，实现财务维度、经营维度、预算维度等各项指标分析。通过与微信、云之家等产品集成，实现客户在线管理和客户数据分析等功能。同时基于阿利与艾德信息化系统建设的原则是“整体规划、分步实施、重点突破、逐渐成效”，分为三走的策略：
第一步：数字化管理，实现稳定的产品与服务
搭建门店餐饮管理系统，实现菜品统一管理，门店收银、出品、点菜、会员管理、营销管理。集团统一监管，实时查看各个事业部经营管理情况，总体上实现纵向监控、横向集成的目的。
第二步：一个核心、二条主线
以建立完善的后台管理体系为核心，实现建立精细供应链管理和中央库房、中央厨房等集团统一业务处理平台 的两条主线管理。
第三步：创新零售——连接消费者
1、引入云之家平台，搭建企业内部沟通交流平台，实现移动业务办公，提升企业内部服务能力；
2、搭建O2O平台，创新服务业态，直接连接消费者，实现会员管理、卡卷管理、消费趋势分析等；
四、实战新零售
阿利与艾德，通过细致的调研和研讨，最终做出了完整的信息化蓝图的规划，规划并落地打通消费者、门店、中央库房、总部与中央厨房之间的关系，实现从要货申请到财务核算的全过程闭环管控，通过各大系统的应用，实现了不同维度（组织、角色、产品线）的连接。
4.1. 强壮内功——餐饮业的“精益”化改造
4.1.1 连锁行业，标准先行
连锁行业的管理，涉及到诸多标准的统一和控制，而标准化水平也是连锁行业成熟度的重要标准。
◆规范基础资料控制策略，实现基础资料共享、分配、私有三大控制类型。
◆制定基础资料规范原则，对资料的编码、名称、规格、单位等信息进行规范管理。
◆由总部统一制定采购价格政策及内部结算价格政策，为集中采购及组织间结算提供准确的数据。
◆集中的优惠政策管理，对会员卡、积分卡及微信会员的储值、消费进行优惠管控。
◆会员集中管理，实现一卡通用。
4.1.2 集中采购规范采购业务
阿利与艾德食品原料分为鲜蔬、冻品、干货等，按原料分类对采购业务进行规范，鲜蔬可由门店每天自行叫货，统一由总部结算；冻品等原料统一由中央库房提采购计划、总部统一采购、结算。
采购价格统一由总部进行管理及维护，门店及中央库房只能在有效的供应商中进行叫货。
4.1.3 规范中央库房配送业务
由门店发起的要货申请，统一集中到中央库房进行处理，中央库房根据库存情况判断配送及采购数量，配送后由中央库房跟进门店收货情况，并对差异进行处理。有效避免每月对账时产生争议。
通过这种以门店要货为需求，总部按需配送的形式，大大提高了门店物资的周转率。通过配送流程监控，减少了配送与收货不匹配业务，保障了员工的工作效率与激情。
4.1.4 中央厨房规范自加工业务
在中央厨房规范产品BOM清单，使厨房投料更准确，并且总部统一下达加工计划，使加工过程更加规范科学，总部可随时对加工进度进行监控。此外，通过中央厨房管理使投入、产出更清晰，保障加工食品成本核算的准确性。
4.1.5 利润中心核算体系
在阿利与艾德中，我们建立了门店及中央库房利润中心核算模式，为各组织建立了合理的结算关系及结算价格。通过组织间结算及存货核算实现每个组织的利润核算。实现各组织的成本费用更清晰，实现门店自负盈亏分析，激活门店的经营积极性。
4.2. 内部激活——移动社交应用
4.2.1 移动沟通
云之家为阿利与艾德提供一个动态、移动的通讯录，用户可以随时随地在手机上查询通讯录，找到相关人员的联络方式后，直接在云之家里面点击该联络人卡片上的电话号码，系统自动拨打对方电话，还可以直接向联络人发送手机短信、语音消息、短邮，大大提供了沟通效率。
此外，通过云之家微博功能，员工可以发布最新工作动态、寻求帮助、反馈客户表扬等信息，极大的提高了企业文化的建设；另一方面，微博功能也成了知识分享的平台，管理层通过云之家发布和分享最新公司活动、制度和绩效排名情况，强加了各地域成员的凝聚力。
4.2.2 移动签到
阿利与艾德餐饮店遍布广泛，外勤人员也相对较多，如何更好的监管到外勤人员的出勤情况，是阿利与艾德思考的问题。而云之家移动签单的到来，带给阿利与艾德良好的人事考勤模式变更，通过定位和拍照，快速跟踪外勤人员工作情况，对准确的绩效评估和工资的核算做出了良好的铺垫。
4.2.3 移动审批、移动预警
移动审批和移动预警都是云之家在业务管理所带来的良好应用。阿利与艾德的领导常忙碌于店铺考察、经营投资等活动，基本不在公司固定办公，云之家的到来，给领导来带了方便，通过移动审批，可以快速处理公司运营管理内容，快速了解企业内部发生的情况。
另一方面，移动预警也是阿利与艾德非常认可的功能，通过移动预警，可以快速掌握库存安全存量，方便各店铺领导、采购员准确作出采购决策。
4.3. 创新餐饮O2O模式
如上图所示，阿利与艾德O2O业务蓝图分为会员管理、订单管理、优惠券管理、会员服务等方面内容，通过与大众点评、支付宝、微信等系统集成，实现了从入店到消费到客户分析全过程的管控。
整体流程如下：O2O业务流程包涵从微商-到店扫码-微信点餐-移动支付-后台订单-出品食用-统计分析和点评，都有全过程的管控。通过便捷、简单、流程化的用餐体验，大大加强了客户粘性。
4.3.1 客户为王——极致用户体验
现今由于互联网+的发展，服务行业只有快速连接消费者，才能得到高效的提升。阿利与艾德在信息化建设过程中建立了O2O平台，主要规划部署了微信点餐、微信支付、呼叫服务、评价、投诉等业务，提升与消费者间的互动。
4.3.2 创新支付——移动支持及优惠券
结合互联网移动终端的应用，支持扫码支付，自动归集支付信息到K/3 Cloud 系统里。并支持优惠、卡券直接使用。
4.3.3 客户价值——移动会员管理
在移动端，可以为会员提供实时的积分查询、储值、账单查询、服务评价等业务，提升了与消费者互动空间。
五、客户价值
K/3 Cloud食神餐饮+云之家应用的模式，为阿利与艾德搭建起了整合的企业信息化平台，充分满足了各业务环节的需求，加强了全公司业务处理的集成化及信息资源的共享性。 将企业标准化体系通过信息化切实执行起来，支撑企业管理的转型。
餐饮标准化方面
◆通过K/3 Cloud系统搭建财务、供应链、厨房加工、库房配送为一体化的管理平台，将业务重新梳理并制定有效的管理及核算体系。通过信息的有效共享、业务体系的有效运营，解决了管理效率低，数据失真的情况，也为管理决策快速的提供有效依据。
◆实现集中采购业务转型，有效控制了采购成本，避免采购业务对账差异问题。
◆以门店要货为需求，总部按需配送，大大提高了门店物资的周转率。通过配送流程监控，减少了配送与收货不匹配业务，保障了员工的工作效率与激情。
◆规范产品BOM清单，已加工计划为生产主线，使投入、产出更清晰，保障加工食品成本核算的准确性。
◆建立组织间结算关系及结算价目表，通过组织间结算使各组织的成本费用更清晰，实现门店自负盈亏分析。
云之家方面
◆通过移动审批实现移动办公，无论出差还是休假，不再影响业务审批，有效保障业务的及时性。
◆ 通过移动监控真正解决了随时随地对业务数据的掌控，杜绝了库存周转问题及门店间的分歧情况。
通过移动签到可随时掌握员工所在状态及所在位置，提升人力资源管理能力。
O2O模式创新方面
◆通过O2O实现线上线下业务融合，使营销模式与消费者心理更加贴近，同时提升了整体营业效益。
◆实时掌控销售额、客单数、客单价、门店销售排名等分析数据。
◆及时分析处理投诉、关注差评，快速响应。
客户感言
我们选择管理信息系统的一个重要的评估因素，就是必须是一个可充分拓展的系统，这让我们最终选择了K/3 Cloud财务供应链与餐饮一体化管理系统。我们的业务发展已进入快车道，公司规模和架构、业务模式、产业布局都会不断的变化，只有开放的ERP系统，才能快速调整，响应变化。
此次和金蝶进行战略合作，我们感觉是幸运的，金蝶组建了精英团队来做这个项目，团队工作非常踏实，工作态度让我们很满意。为我们提供了可参考的餐饮典型客户管理，有时我们自己也不能非常清楚说出自己的管理需求，基层人员有时会提出一些似是而非的问题，需求是模糊的，但金蝶团队非常得专业并富有耐心，帮助我们归纳、提炼了这些需求，并在系统中最终实现。经历了一年多的努力和系统磨合，我们成功将6个业态的几十家门店及财务、业务管控体系建立完善。同时我们也正在使用金蝶云之家来进一步连接起我们的内部管理,目前移动考勤、移动审批等功能已经上线开始应用。
——重庆阿利与艾德餐饮管理公司
董事长助理 刘波
